木下 達夫 様

パナソニック ホールディングス株式会社
執行役員 グループCHRO

1996年P&Gジャパンに入社、採用・HRBPを経験。2001年から日本GE（現GEジャパン）にて金融部門人事部長、アジア組織人材開発責任者、GEジャパン人事部長、アジア太平洋地域組織人材開発責任者、事業部人事責任者を歴任。18年メルカリ執行役員CHRO。24年パナソニック ホールディングスに入社、同年より現職

酒井 祐人 様

パナソニック ホールディングス株式会社
戦略人事部　部長

1997年パナソニック ホールディングス入社。　※当時の松下電器産業㈱
営業の海外トレーニーを経て人事のキャリアをスタート。インダストリー営業部門、本社部門を経て、キッチンアプライアンスやパソコン事業等の人事責任者を担当。2023年からパナソニックグループ人事機能の人・組織能力強化をミッションとする人事機能企画室の責任者に着任。2026年からパナソニック ホールディングス㈱戦略人事部部長としてグループ人事戦略に携わる。

景山 仰 様

パナソニック ホールディングス株式会社
戦略人事部
人事機能企画室　エキスパート

2005年パナソニック ホールディングス入社。　※当時の松下電器産業㈱
AVC事業の社内カンパニーで人材開発、採用、人事企画などに従事。
家族の海外赴任帯同に伴い一度退職し、2016年に再入社した以降はパナソニックグループ人事機能の人材開発等に携わる。

インタビュアー

松澤 勝充

株式会社Every　代表取締役CEO

神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として営業・マーケティング・採用の3部門を管轄。2018年8月渡米留学。帰国後2020年4月1日に株式会社Everyを設立。

採用や人材育成、評価制度など、企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラム（HRBP養成講座）で、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」を展開している。

松澤

本日はお時間を頂き有難うございます。
まずは、パナソニックグループ全体として、現在どのような事業の方向性を描いていらっしゃるのか、改めてお聞かせ頂けますでしょうか。

木下様

2025年は、痛みを伴う構造改革をやりました。先送りしないで踏み切って、固定費を削減して、まずは「筋肉質な体質」にする。収益を上げられる会社にする。ここはボトムラインにしっかり向き合った1年でした。

そのうえで、グループCEOの楠見が年頭インタビューでも述べている通り、次の1年はトップラインを伸ばしていく「成長フェーズに転換する年」と位置付けています。利益率を上げるだけでは絶対的な利益額は増えませんので、売上そのものを伸ばすフェーズに入る、という意味で「成長フェーズ」と言っています。

現在、事業としては大きく三つの領域に注力しています。一つ目がB2Bのソリューション領域で、電気設備分野の事業や空調、コネクト事業（DX支援を含む）です。二つ目がデバイス領域、特に蓄電池です。データセンター需要の拡大に伴い、電力需要のピークコントロールの観点でも、蓄電池やエナジーマネジメントは非常に重要になっています。数年で市場規模が大きく拡大すると言われており、人材を含めたリソースの重点的なアロケーションが必要です。三つ目が家電領域（スマートライフ）で、各国の先行事例を取り込みながら、グローバルなコスト競争力を高めつつ、「安心して使ってもらえるパナソニックブランド」の価値を守り、磨いていこうとしています。

さらに、全領域に共通する大きなテーマが「AI」です。事業面では、メンテナンスや予防保全など、AIと親和性の高い領域が多くあります。働き方の面でも、テクノロジーを最大限に活用し、AIネイティブな会社へと転換していく必要があります。そこが今まさに大きな転換点だと認識しています。

松澤

木下さんは2024年7月にご入社されてから1年半ほど経ちました。
こうした事業変革を進める中で、「人」や「組織」については、どのような課題意識を持たれていたのでしょうか。

木下様

入社して改めて感じたのは、当社の経営基本方針や創業者の理念が、本当に強く、深く浸透しているということです。社員一人ひとりが心から「良いものだ」と感じていて、会社の揺るぎない軸になっています。

一方で、理念を体現したいという思いはあっても、さまざまな要因によって十分に発揮しきれていない実情もありました。そのために必要だと感じたことが、大きく二つあります。

一つはアップデート、いわゆる“モダナイズ”です。創業者の言葉は普遍的な価値を持っていますが、その解釈は時代によって変わります。令和の時代に、当社の理念を体現するとはどういうことなのか。素晴らしいからといって思考停止するのではなく、自分たちの現実やお客様、技術の変化と結びつけて、改めて問い直す必要があると感じました。

もう一つは、「やろうとしてもできない」阻害要因を炙り出し、取り除くことです。まさに今、その変化が始まりつつあると感じています。

松澤

阻害要因とは具体的にどんなことがあったのですか。

木下様

社内でさまざまなヒアリングをすると、多くの人が口を揃えて「ルールベースの会社になってしまった」と話していました。もちろん、問題が起きるたびに再発防止を考え、良かれと思ってルールを積み重ねてきた結果だと思います。

ただ、ルールの上にさらにルールを重ねていくことで、新しいことを仕掛けにくくなり、思考停止に近い状態を生んでしまった。そんな副作用が出ていたのかもしれません。だからこそ、ルールベースからプリンシプルベースへと戻す必要があると感じました。

ここで人事も大きく変わらなければなりません。人事はどうしても「ルールを作り、徹底させる」役割に寄りがちですが、社会やお客様の変化に応えていくためには、ときにルールを見直し、撤廃してでも新しい挑戦を仕掛けていく必要があります。ビジネスに本質的に貢献する人事施策を実行しなければならない、という問題意識を強く持っています。

松澤

酒井さんは、どう見ていらっしゃいますか。

酒井様

パナソニックは長い歴史があり、多くの成功体験を積み重ねてきた会社です。その成功体験をもとに、より生産的で効率的なオペレーションを目指してルールが築かれてきました。

ただ、世の中が大きく変化する中で、知らず知らずのうちに、そのルールが自分たちの創造性を縛ってしまっていた部分もあったのかもしれません。それは仕事の進め方だけでなく、人や組織への向き合い方にも当てはまると思います。そういう意味で、木下が入社したことは、組織にとって非常に良いチャンスになっていると感じています。

松澤

そうした変化の中で、人事のミッションや役割についても再定義されたと伺いました。

木下様

人事はそもそも何のために存在するのか。そのミッションとコミットメントをきちんと言語化しよう、という取り組みを、入社後に進めました。
私一人で決めたものではなく、事業会社の人事リーダーたちにも入ってもらい、みんなで一緒に作り上げたものです。

木下様

言葉にはかなりこだわりましたし、何度もブラッシュアップしました。議論して、時にはぶつかり合いながら作ったからこそ、一言一句の意味に理解、共感できる、本当に「自分たちの言葉」になっていると思います。

例えば、人事機能のミッションとして掲げた「未来志向」という言葉です。当社は創業者が「物をつくる前にまず人をつくる」「事業は人なり」と語ってきた会社で、この考え方を多くの社員が心から信じています。これは間違いなく当社の大きな強みです。

一方で、過去の成功体験にとらわれすぎてはいけません。自分たちはどんな未来をつくりたいのか、そこに真正面から向き合い、未来から逆算して今を考える。その結果として、事業の成果と社員の幸せを両立させていく。これがパナソニックなりのWIN-WINであり、だからこそ「未来志向」という言葉を選びました。

続いて、人事のコミットメントには「社員のポテンシャルをUNLOCKし、大胆に高みを目指す燃える集団に変革し続けます」と記載しています。

当社の社員は、本当にポテンシャルの高い人が多い。そのポテンシャルをUNLOCK（解き放つ）ことができれば、大胆に高みを目指して挑戦し続ける、エネルギーのある集団になれるはずです。そうした集団をつくることができれば、ミッションは自然と実現していく。そのような思いを込めて、この言葉を設定しました。

松澤

ここまでのお話を伺うと、構造改革を多面的に展開されていることがよく分かります。
木下さんは、さまざまなインタビューでも「組織デザイン：6つの原則」について言及されていますが、改めて、重視されているポイントを教えていただけますでしょうか。

木下様

私が当社に入社した大きな理由の一つは、組織カルチャー変革に正面から向き合い、経営基本方針を本当の意味で体現できる会社にしたいと考えたからです。

私たちが目指しているのは、経営基本方針が実現され、その結果として世の中の役に立ち、事業成長が生まれ、さらに社員の幸せとも両立している状態です。それを実現するためには、単発の施策ではなく、包括的に仕掛けていく必要がある。その考え方が「組織デザイン」だと思っています。

組織デザインとは、事業戦略に紐づけて、「こういう組織デザインをすれば、こういう人の行動が生まれ、結果としてこういう事業成果につながる」という因果関係を描くモデルです。人事が戦略的に考え、仕掛けていくためのフレームワークでもあります。

木下様

これまでの人事施策は、さまざまな取り組みを行っている一方で、場当たり的に見えてしまったり、制度を変えても社員からすると「何をしているのか分からない」と受け取られてしまったりすることがありました。人事としては一生懸命説明しているものの、それが事業成果につながっているのかが見えにくい、という課題感もありました。

そこで、この組織デザインのモデルを使って、「本当に戦略に紐づいているのか」「結果につながっているのか」を常に確認するようにしています。6つの観点で全体を見ながら、「どこを起点にするのか」「これをやるなら、こちらも同時に必要だ」といったフィット感を考えることで、全体像を持って仕掛けることができるようになります。

そして、改めて強調したい重要なポイントは、これは決して「ルール」ではないということです。100の組織があれば、100通りの組織デザインがある。大切なのは、それぞれの事業戦略にきちんと紐づいた組織デザインになっているかどうかです。

一義的なオーナーは組織長であり、組織長がオーナーシップを持って組織能力を高めていく。その取り組みに、HRがパートナーとして伴走する。この関係性を実現していきたいと考えています。

松澤

こうした考え方のもとで、改めてパナソニックの人事組織を見たとき、どのような強みや課題が見えてきたのでしょうか。

木下様

まず、強みは本当にたくさんあります。労務や組合対応に非常に強く、採用ブランドも確立されていて、新卒・中途を問わず優秀な人材が集まっています。また、社内には「ないものはない」と言えるほど、組織開発のプラクティスを含めた人事のリソースが揃っています。
人事メンバーはローテーションを通じて多様な経験を積んでいますし、海外経験を持つ人も多い。英語もビジネスレベルで自然に使いこなせる人事が多く、その点は、私自身の前職での経験と比べても、良い意味での驚きでした。

一方で、課題も明確でした。一つ目は、事業戦略とのアライメントです。どうしても手段から入ってしまいがちで、「何のためにやるのか（Why）」を語り切れない場面がありました。Whyが腹落ちしないまま施策が出てくると、現場からは「また人事が面倒なことを言っている」と受け取られてしまう。これは非常にもったいないことだと思います。

もう一つの課題が、「選択と集中」です。人事のエクゼキューションには限りがありますから、すべてを同時にやろうとすると、どうしても分散してしまい、インパクトが弱くなります。本当に価値のあるテーマに集中すれば、大きな成果を生み出せるポテンシャルがあるにもかかわらず、まんべんなく時間を使ってしまっていた面がありました。

本来であれば、現場に深く入り込み、チェンジマネジメントや組織開発に時間を使うことで、大きなインパクトを出せる可能性があります。それにもかかわらず、オペレーションの実行に多くの時間を割かざるを得なかった。そこが、これまでの人事組織の課題だったと感じています。

松澤

そうした課題認識の中で、なぜEveryのHRBP養成講座を導入されたのでしょうか。

木下様

まず、私が考えるHRBPに必要な要素は大きく四つあります。
①事業・組織の理解、②従業員の理解、③HRとしての引き出し、④チェンジマネジメントです。

先ほどお話しした通り、パナソニックの人事は、それぞれの機能領域において豊富な経験を持っています。一方で、「全体感を持って事業戦略と紐づけながらHR施策を設計・実行すること」や、「HR施策のWhyを語り、戦略的なストーリーとして伝えること」については、必ずしも十分な経験を積めていないメンバーもいました。

だからこそ、戦略的人事のフレームワークを体系的に学び、自らアウトプットを出すことができるプログラムが必要だと感じたのです。

もう一つの理由が、「HRの引き出しを増やす」ことでした。HRBPは、いわば“人事の総合格闘技”です。採用、育成、評価、報酬など、あらゆる領域の課題に向き合う必要があります。そのためには、自社のプラクティスだけでなく、外の世界で培われてきた考え方や実践例も取り込みながら、HRそのものをモダナイズしていくことが欠かせません。

メンバーには、多くの引き出しを持ったうえで、自分の組織に合わせてそれらをアレンジし、適切な処方箋を出せるようになってほしい。そう考えたときに、グローバルスタンダードなHRの原理原則や、最新のセオリー・トレンド・プラクティスが体系的に組み込まれたプログラムが最適だと感じました。

実は前職でも、定期的に人事メンバーをこのプログラムに送り出していました。その際、「木下さんが言っていたことの意味が、やっと分かりました」と言ってくれるメンバーが多く、人事として共通言語を持って課題に向き合えるようになる実感がありました。そうした経験も、今回の導入を後押ししました。

松澤

酒井様は如何でしょうか。不安などはありませんでしたでしょうか。

酒井様

木下の紹介でしたので、不安はまったくありませんでした（笑）。

パナソニックの人事は現場理解が非常に強く、工場や事業の現場で起きていることに高いアンテナを張って向き合っている点は、大きな強みだと思います。一方で、どうしてもOJT中心になりがちで、アカデミックなフレームワークや、外の世界のベストプラクティスを体系的に学ぶ機会が少なかったというのも事実です。その結果、日々の労務対応などに引っ張られ、リソース配分が偏ってしまう場面もありました。

個々の社員には高いポテンシャルがあるにもかかわらず、ビジネスに対して本当にインパクトのある処方箋を出し切れていない。その点に、私自身ももどかしさを感じていました。だからこそ、そこを強化したいという思いがありました。

もう一つ、当社が大切にしている考え方に、「従業員にとって最大の福祉はキャリア形成である」というものがあります。人生の多くの時間を仕事に使ってもらっている以上、従業員が積み重ねていける価値はキャリアだと思っています。せっかく時間を投じるのであれば、グローバルで見たときにも胸を張れるスキルとして身につけてほしい。

「物をつくる前に人をつくる会社」として、人事職を担う一人ひとりが社会からも認められる存在になっていく。そのための強化につながる講座だと感じていました。

景山様

一番大きな変化として感じているのは、「従業員サービスとして要望に応える人事」から、「事業へのインパクトを考えて意思決定する人事」へと、意識が切り替わってきたことです。

これまでは、「頼まれたからやる」「制度として決まっているからやる」というスタンスになりがちな場面もありましたが、今は「それは本当に事業や組織のためになるのか」「場合によっては人事として“ノー”と言うべきではないか」と、一段高い視点で考えるようになってきています。ここは、非常に大きなマインドチェンジだと感じています。

加えて、物事がうまくいかないときに、自社の慣習だけに頼るのではなく、「原理原則」やグローバルな考え方を使って打ち手を考えるようになりました。自社内のプラクティスを超えて、プリンシプルベースで思考できるようになると、新しいアイデアも自然と生まれてきますし、その施策がうまくいったときには、自信にもつながっていきます。その変化は、とてもポジティブだと感じています。

もう一つ大きな変化として、「人事としてのキャリアを前向きに考える人が増えた」ことがあります。事前アンケートでは、「自分の人事キャリアを具体的に思い描けているか」という設問のスコアがあまり高くありませんでしたが、受講後のアンケートでは大きく改善しました。

実際に、自分から学び始めて資格取得に挑戦する人も出てきています。プログラムのDay1で、人事キャリアの全体像やロールモデルとなるキャリアパスをご紹介いただいたことで、参加者自身が「こういう経験を積めば、こういう人事になれる」というイメージを持てたことが、大きかったのだと思います。

松澤

今回のプログラムでは、最終日に自社課題をテーマにした提案を行うワークもありました。先輩社員が伴走しながらアウトプットを作る形式でしたが、その点はいかがでしたか。

景山様

少し本題から外れるかもしれませんが、伴走していた先輩社員が「自分もこの講座を受けたかった」と言っていたのが、とても印象的でした（笑）。

これまでも、人事向けの教育プログラムはさまざまに実施してきました。例えば、自社の人事制度や取り組みを学ぶ機会はありましたが、どうしても内向きの学びになりがちでした。その点で、「体系的・学術的にHRのグローバルスタンダードを学べるプログラム」は、実は現場でリーダーシップを発揮している先輩社員こそ、一番欲していた内容だったのかもしれません。

また、受講者だけでなく、伴走する側にも学びが返ってくる点も良かったと思います。受講者から、「採用やパフォーマンスマネジメントの原理原則としてはこう教わったが、なぜ自社ではこのような取り組みをしているのか」といった問いが投げかけられる。すると、伴走者側も改めて考えざるを得ません。現場を深く理解している先輩人事と受講者が伴走することで、双方にとって学びのある時間になったと感じています。

松澤

受講生同士がグループになって一つのアウトプットを作るという点では、ネットワークの観点ではいかがでしたでしょうか。

景山様

まさに、横のつながりが生まれた取り組みだったと思います。ホールディングス制への移行によって、各社の取り組み自体は共有されていても、個人レベルでの情報交換やネットワーク形成は、以前より薄くなっていた部分もあったのかもしれません。

今回の取り組みでは、グループ各社の人事メンバーが一つの課題に向き合い、解決策を議論することで、一体感を感じられる貴重な場になりました。お互いが切磋琢磨できる関係性が生まれれば、パナソニックという会社を、より一層好きになってくれるのではないかと思います。ぜひ今後も、このような形式で継続していきたいですね。

松澤

最後に、今回ご受講された方々含め、自社の人事組織メンバーへのメッセージがあればお願い致します。

木下様

まずお伝えしたいのは、人事の皆さん自身が「自分のポテンシャルをUNLOCKしていくこと」が、すべての出発点だということです。

AIやテクノロジーが進化していく中で、オペレーティブな仕事は今後ますます減っていきます。その中で最後に残るのは、EQ*が求められる領域、すなわち人材開発と組織開発です。AIでは取り切れない“ラストワンマイル”こそが、人事の競争力の源泉になると考えています。
*EQ（心の知能指数）は、成果を出す人や強い組織の共通点として注目されている。

パナソニックは事業領域が非常に広く、実証実験のフィールドが数多くあります。学んだことをすぐにプラクティスできる環境が整っていることは、最大の強みです。人事自らが実証実験の舞台に立ち、能動的に仮説を持って試していく。うまくいかない可能性も含めて、実験の数を増やしていく。その積み重ねが、事業にも組織にも大きなインパクトをもたらすと信じています。

このサイクルを回し続けられることは、キャリアにもプラスな影響をもたらします。パナソニックで人事を経験すること自体で、結果として非常に高いケイパビリティを身につけるプロセスになっていく。一人ひとりの人事として必ず大きな財産になると思っています。

酒井様

繰り返しになりますが、当社は長い歴史を持ち、多くの事業と人が関わっている会社です。その運営の主役は本社ではなく、現場で働く従業員一人ひとりだと考えています。

だからこそ、人事施策一つをとっても、「本社が決めたからやる」のではなく、「みんなで一緒に考え、試し、改善していく」という風土づくりが重要です。そのプロセスに人事が伴走し、経営と従業員をつなぐ懸け橋になることが求められていると思います。

ぜひ当社の人事メンバーには、そのようなマインドを持って現場に向き合い、組織を前に進めていってほしいと思います。