全管理職で取り組んだ、2年がかりの組織開発。

「納得感の高い人事制度作り」と「芽生えた称賛の文化」

天間 晃彦　様

株式会社コミット　代表取締役社長

1968年長野県生まれ、青森県出身。父と勤めた会社の倒産を3回経験し、1993年よりフリーランスのシステムエンジニアとして活動開始。大規模金融機関のシステムにて24時間365日サービス提供のプロジェクト等に参画し顧客から高い評価を得る。数々のお誘いがあった中で、後進を育成したい想いと自らが理想とする組織を創り上げるために2003年に35歳で株式会社コミットを設立し、代表取締役就任。2007年より新卒採用を毎年実施、2023卒採用では17名の新卒採用予定。

「お客様の未来を創る」「お客様のより良いパートナー」を目指してITインフラ構築、コンサルティング、自社開発のクラウドソリューション「Grooow」などの事業を展開中。

2006年～2013年まで、IPA情報処理推進機構にて国家試験委員、2017年からアクティブ・ブレイン認定講師も務める。

秋澤 将史（あきさわ まさし）　様

株式会社コミット DX事業本部　部長

長野県出身1977年生まれ。日本大学卒業後、2001年に前職であるソフトウェア会社に入社し、金融機関等の開発案件に携わる。

2005年7月に知人の紹介で株式会社コミットに入社。当時社員5名という状況であったが、会社創りにも携われることに魅力を感じて入社を決意。

入社後はおもに大規模金融機関におけるプロジェクトでインフラ部門のプロジェクトリーダーを歴任。2020年10月より技術本部および営業部の部長として現場から離れてマネジメント専任化。その後2022年4月から現在のDX事業本部の部長職に異動。独自開発のクラウドシステムGrooowの販売と中小企業向けのITコンサルティング事業を展開している。

インタビュアー

松澤 勝充（まつざわ まさみつ）

株式会社Every　代表取締役CEO

神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として営業・マーケティング・採用の3部門を管轄。2018年8月カリフォルニア州立大学バークレー校へ渡米留学。帰国後2020年4月1日に学術的・科学的アプローチを強みとする株式会社Everyを設立。

採用や人材育成、評価制度など、企業向けの人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラム（HRBP養成講座）で、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」を展開している。

（松　澤）

本日はありがとうございます。今回はコミット様の管理職を対象とした2年がかりのプロジェクト「4Rプロジェクト（※The right person do the right things at the right place and the right time の4つのRを取ったもの。以下4R ）」についてお話をお伺いしたいと思います。まず簡単に、当時を思い返して頂きながら、どの様な課題を感じていらっしゃったのか教えて頂けますでしょうか。

（天間様）

弊社は2003年に設立したSIer会社で、社員数が70名強、業務委託と契約社員を含めると110名でクライアントサービスを展開している会社です。

ビジネスも順調に大きくなりつつある中で、次のステージに進んでいく為には管理職のロールモデルが不在であるという課題がありました。うちの会社は良くも悪くも歴史のない会社で、組織を引っ張っていくような管理職のロールモデルが少ない、となると社員自らが理想をもって新しい仕組みや制度、並びにスキルを身に着ける機会が必要だと感じました。

もう一つは、我々はエンジニア上がりなので、顧客志向やサービス品質に対する意識は強みである一方で、経営や営業などのいわゆるお金を稼ぐというところに対する意識が非常に低いんです。依頼された成果物をQCD高く納品するというのはできるのですが、自分たちに依頼されている事がお客さんの将来にとってどんな価値、どのようなメリットがあって、クライアントの成長にどのように貢献していくか。この視点を養う機会が必要だと感じました。

実はこのプロジェクトを始める前に、評価制度を切替え、もう少し細かく現場でのパフォーマンスを定量的に評価するものに変えてみたのですが、前提条件の違いを理由に結果的に不公平感が出てしまっていたのです。となると、やはり現場を見るのはマネージャー達ですので、改めてマネージャー達が共感できて納得のいく仕組みを作る必要を感じました。

（松　澤）

秋澤さんは当時、新制度の不公平感やマネジメントのロールモデルの話について、どういった感覚でマネジメントに入られていましたか。

（秋澤様）

2018年頃から会社自体がガラッと大きく変わってきていたんですよね。人事評価のポイント制度もそうで、組織を拡大していくために新しいマネージャーを作って、部署をつくって、というのがあったし、当時はマネージャー制度と呼んでいましたが、マネージャーひとりひとりに予算をつけて、計画達成を毎日、毎週のように数字を追っていくというやりかたをして2年ぐらい経っていました。今までのコミットの文化とは変わった感があり、数字、売り上げに意識を向けるようになりました。

それはそれでいいのですが、そのなかでマネージャーの凸凹ができたとか、ちゃんと準備が出来ていない状態で数字責任と部下の指導を求めるようになったりとか。あと一番大きい問題だった「ポイント制度（新しい評価制度の仕組み）」に関してはラッキーアンラッキーの話もそうですが、「頑張っても評価されない不公平感」に社員からの不満があり、どうにかしなくては、と感じていました。

（松　澤）

ポイント制度の課題というのは、クライアントに対する提供価値の大きさとかクライアントに対する貢献度を直接に表現できていなかったという感じですか？

（秋澤様）

意図していたわけではないのですが、高単価プロジェクトに入れた人だけが評価されるパターンが多かった。みんなのなかでもそれに対する不信感とせっかく優績者が選ばれたとしても称賛する気持ちも少なく、選ばれた方もすみませんと、いう空気が出始めていた時期でした。

（松　澤）

4Rプロジェクトでは、マネージャー職が全員参加で人事制度を作ることになりました。制度の中でも評価制度、報酬、ポリシーをつくるチームに分けて展開していきましたが、その点に関してどんなことがよかったと思いますか。

（天間様）

「マネージャー達の納得感」と「これまでになかった文化が芽生えたこと」でしょうか。

それまでは、だめだだめだと減点式の評価が多かったんです。そういうマネジメントでずっと来ちゃっていたので、チャレンジするというよりはまずしっかりやれ、ミスをするな、他人のことより自分のこと、という教育がずっと続き、理想を求めるなんて難しかっただろうなと思います。だからここをうまく補ってもらえたらいいなという思いで見守っていたので、自分たちで考えて納得感があるものができたことは良かった点です。

私も、社員の自主性というのは大事にしたいし、厳しいより楽しいことのほうがいいと思っているし、理想を追い求めてチャレンジして失敗することはむしろポジティブだと思っています。この2年間では「称賛する」という文化が少しずつ定着してきたことが非常に良かったと思うし、チャレンジする人材を引き上げようという考え方もよかったと思う。

ただそうはいっても根っこにあるのはマイナス評価、減点評価で引き上げないといったマネジメントのなかでずっと育ってきた人たちなので、他人のことよりも自分のことになっているなかでの営みだったんじゃないかなというのを感じてしまった。どうにかそこから抜け出せたらいいなとみていました。

（松　澤）

秋澤さんは１年目を振り返ってみていかがですか。

（秋澤様）

先ほどお話した通り新しいマネージャー制度の中で、凸凹している状況もあって、まさに全員で取り組めた１年だったと思います。後半からチームを３つに分けてアウトプットを作っていきましたが、そもそもマネジメントや人事に関してはきちんと勉強をしたことがなかったのでアカデミックな理論を勉強して、認識を何度も合わせながら時間を使って濃密にやったという時間は貴重だったと思う。

そのなかで、マネージャーごとの特徴も良くも悪くもでてきて、やはりうまくいかないチームもでてくるし、だれか一人が頑張っているチームがでてきたり、チーム間のコミュニケーションを引っ張ってくれる新しいリーダーが出てきたり。マネージャの特色がよくでてきたし、そのなかでの結びつきが強くなった部分があったかなと思う。

（松　澤）

プロジェクト時間外でもマネージャー同士でコミュニケーションをとられることは多かったと思いますが、あの取り組みで接したから見えてきた一面があったのでしょうか？

（秋澤様）

大いにあったと思います。共通のテーマについて、何度も一緒に議論するというのは貴重な機会でした。日々コミュニケーションは取っていますが、各マネージャーの人事評価や人事制度に対する思いがばらばらだったので、オープンに会話できたことは良かったです。

（松　澤）

当時パフォーマンスマネジメントといった目標管理やどういうスタンスでマネジメントしていくかといったポリシーの部分と、育成・評価のポリシー、評価プロセスをそれぞれ作っていきましたね。私も皆さんが業務内外の時間を使って議論をしてくださったことが何よりもうれしかったです。

１年目は人事制度をアウトプットし、社員への説明会なども実施しました。天間さんの目線からみてマネージャー陣の変化とか見えてきたものはありましたか？

（天間様）

若いマネージャー陣が成長したと思います。やっぱり若手にそういう機会を与えるのは大事だなと感じます。その中の一人は、良くも悪くも技術者でマネージャーというキャラじゃないことがあるし、本人も自覚していて、開き直り的なものもある。

そういう中で「変わらなければいけないんだな」と意識が芽生えたのは、学びの機会があってそれを吸収しようとしたんじゃないかなと。2年前に比べたら大分視点も行動も変化したと思いますし、今のマネージャーの中でも信頼できる人材に成長していきました。

（松　澤）

その変化というのは具体的にどんな時に感じたのでしょうか？

（天間様）

1on1でのコミュニケーションをしている時でしたね。なんかちょっと変わってきたなと。現状がこうだからこうじゃなくて、自分の役割としてこうだからこう、というところが少し出たと思う。これは役割意識の変化ですよね。今までは一個人で自分も担当をもっているんでみんなも頑張ってもらわないと、という感じでしたが、自分がマネージャーとしてこれぐらいはしないといけないな、という思考がついてきたというだけでも大きな変化じゃないかなと思います。

（秋澤様）

そうですね。元々真面目だし、こうでなければいけないというところに関してはそれをちゃんとやる人材ではありました。その状況に、この2年間のなかでマネージャーというのはこうする必要がある、こういう考え方で部下に接するという事を身に着けたんだと思います。学んだ事をまずは実践する、1on1も評価面談も必ずやる、そういう愚直な行動が良い変化を生み出しているのだと思います。

（天間様）

マネージャー全体という視点では、1on1できちんと整理した上で会話が出来るようになったと感じます。

メンバーについて、チームの状態、会社について、プライベートのことなどを話していますが、中でも成長を感じるメンバーは、部下の目標やプロジェクトの状況に対して、私に要求事項というのを掛け合ってくるんです。それは実務にかかりっきりではなくマネジメントができているからだと思うんですね。

一方で、未だ伸び悩んでいるマネージャーは、まだ「部下に仕事を任せる」事が出来ず、現場の仕事で一杯一杯になっているのかもしれません。うまくメンバーに仕事を与えてサポートして成果を上げさせて、次の機会を提供していく、それが適切なマネジメントだと思うんですが、それよりも自分が作業に入ることを優先しているかもしれません。

いずれにせよ、その成長スピードは同じである必要はありませんので、今後もマネージャー陣には部下と対話して目標を伝えたり、サポートしていってもらいたいという期待はあります。

（写真）評価者研修でのディスカッションの様子

（松　澤）

なるほど。視点や視座が変わるという事は、同じ事象、例えばクライアントから怒られたり、部下が思ったように動いてくれないときにどのように解釈するか、また自分の上司である天間さんや秋澤さんにどの様な事を伝えるかが変わってくるという事だと思います。これはこういったプロジェクトをきっかけに日々の内省が習慣化されるからかもしれません。

（天間様）

また、「未来志向研修（クライアントプロジェクトの未来を考えるワークショップ）」は良い機会だったと思います。私は、いくら要件定義で業務的に決まりごとがあったとしても、時にはそれを超えてクライアントの未来を私たちが考え抜くという事がとても重要だと思っています。

クライアントのより良い未来を私たちが一緒に描きながら、一緒に伴走していく。その過程で私たちの成長があるべきだと思うんですね。今までそれがちゃんと出来ていたのか？というと、「これから」という状態だったので、良い機会だったと思います。松澤さんに掲示して頂いたフレームワークを使いながら、３カ月に一回くらいでマネージャーが振り返ったり、クライアントや部下と会話してほしいですね。

（松　澤）

有り難うございます。秋澤さんは如何ですか？

（秋澤様）

大きく良かったなと感じている点は、2つあります。

まず一つ目は1年目の成果物である新人事制度です。完成後に全社員説明会を実施したのですが、その後のアンケート調査で社員から非常に好意的な回答をたくさんもらえ、共感してもらえたことが印象的でした。一方的に作って運用するのではなく、「従業員から納得・共感してもらえる制度」ができたのは良かったと感じています。

二つ目は、天間が申しあげた役割意識の点もそうですが、「とにかく実践的だった」という事が良い点でしょうか。クライアントとのコミュニケーションにおいても、部下とのコミュニケーションにおいても、すぐ使える教科書のようなものが豊富に準備されていたのがとても良かったです。

フィードバック面談ならフォードバックガイドがあったり、未来志向であれば顧客のヒアリングシートなども。例えば「なぜ？」と一辺倒に聞くのではなく、「他には？」と掘り下げていくんだとか、１つ１つ具体的なロールプレイングをしたので、実際にまさにそれをやってるマネージャーは、なるほどじゃあ次回使おう、こうやればいいんだな、という感じで、毎回毎回使ってやってみて、それに対してそれなりの評価、フィードバックをメンバーからやお客様からもいただけたというところはとても有意義でした。

後は、マネージャー間でこれを継続していく事が大事だと思っています。先ほどの例と関連しますが、2年目はマネージャー間の差がでていたと思っていて、ポジティブな変化を生み出せている人はやはり学んだことを真面目に取り組んだ人材だと感じています。私もそのような行動を継続するとともに、各マネージャーへのサポートをしていきたいと思います。

（松　澤）

アカデミックな観点でも「正しさと公平さは、事実（金額）ベースではなく“認識・知覚ベース”で生まれる。」という原理原則があります。

即ち、制度をどう解釈してもらうかが制度そのもの以上に重要だという事なのですが、今回のプロセスで皆さんが自分自身のスキルを向上させ、そして時間と労力を作り上げたことでそういった変化が生まれたんだと思います。

（松　澤）

では最後に、お二人から見て2年間のプログラムがどんな価値があったか、教えて頂けますでしょうか？

（天間様）

「マネジメントの型」が共通化された事が最大の価値だと思います。スキルというところでも、知らないとできない人もたくさんいるので、そういうことが知れたのは大きいんじゃないかと。向き不向きがでてくるのは当然だと思いますが、適性のあるマネージャー同士で切磋琢磨してくれると嬉しいですね。

一番最初の課題だった「マネージャーのロールモデルがなく、自分たちはどこへ行けばいいのか見失っていた」ところから、マネージャー全体が「とりあえずこうやればいいのかな」というものができた。4Rの2年間を通じて、結果的に組織全体が良くなると希望を持っています。

（秋澤様）

1年目の「人事制度」、2年目の「管理職としてのスキルセット」、「未来志向研修でのアウトプット」とそれぞれの最終的な成果物にとても満足しています。

1年目の成果物である新人事制度について、全社員説明会を実施したのですが社員から非常に好意的な回答をたくさんもらえ、共感してもらえたことが印象的でした。一方的に作って運用するのではなく、「従業員から納得・共感してもらえる制度」ができたのは良かったと感じています。

2年目のスキル研修に関しても、一番最後の未来計画のシートに関しては今後も使っていきたいと思うし、新規のお客様に対しても既存のお客様に対しても、すぐに実践できるフレームワークだと思います。クライアントとWin-Winとなれるきっかけになると思うので、そういうものをアウトプットできたのは価値があったと思います。

（松　澤）

有り難うございます。型というものが現場に定着・浸透し、過程でマネージャー陣の成長を感じながら、組織が少しずつでも前に進んでいくお手伝いが出来たことをとても嬉しく思います。今後はより個別具体的なサポートが必要だと感じますし、ぜひ引き続きご支援させて頂けると嬉しいです。

本日はお忙しい中、貴重なお時間を頂き誠に有り難うございました。